Implantação dos dois últimos "S" - Estudo de Caso

Haroldo Ribeiro e Chat-GPT

A implantação do programa 5S é uma jornada desafiadora que exige disciplina, envolvimento de todos e uma cultura organizacional alinhada com a melhoria contínua. Neste estudo de caso, analisamos a situação de uma empresa metalúrgica do interior de São Paulo, que, após obter a certificação nos três primeiros "S" (Utilização, Organização e Limpeza), está encontrando dificuldades para consolidar os dois últimos “S” (Padronização e Saúde, e Autodisciplina). O estudo tem como base um relatório consultivo que apontou evidências, desafios e recomendações para garantir a evolução do programa.

Objetivos da visita

• Avaliar a manutenção do nível de 3S alcançado nas auditorias anteriores.

• Identificar as dificuldades na implementação dos dois últimos "S".

• Sugerir estratégias para fortalecer a cultura do 5S e consolidar seus benefícios.

Resumo das evidências da visita

Áreas da Produção: A Fábrica 2 apresentou queda nos padrões dos 3 “S”, com materiais desorganizados e resíduos acumulados. As demais áreas mantiveram o mesmo nível das auditorias de certificação de 3S.

Áreas da Logística: Os padrões de 3S foram preservados, mas foram identificadas oportunidades de melhoria, como a remoção de materiais da manutenção que estavam fora do local adequado e a necessidade de demarcação no Estoque Intermediário.

Áreas da Manutenção: A Oficina Central manteve padrões similares à auditoria anterior, com pequenas falhas na organização. A Sala de Motores necessitava de armários para melhor organização, enquanto a Sala de Elétrica e Automação estava em fase de adequação.

Dúvidas e dificuldades levantadas, e recomendações da Consultoria

Para consolidar os dois últimos "S", que envolvem a padronização e a autodisciplina, algumas estratégias foram recomendadas:

Padronização visual: A identificação e a demarcação devem ser sempre de acordo com a necessidade das áreas, levando em conta o histórico de possíveis problemas

Envolvimento da equipe: Para que os operadores cumpram os padrões definidos devem ser envolvidos para defini-los, levando-se em conta os benefícios da prática e os malefícios da situação atual.

Mentalidade preventiva: A dica para a manutenção da ordem e limpeza é: 1) ter a atitude de definir o local adequado de guarda, se necessário identificá-lo ou demarcá-lo, e repor o material imediatamente após o uso. 2) Quando circular na área, ter uma visão crítica e focada para corrigir imediatamente o problema. Desta maneira, não há necessidade de planejar tempo exclusivamente para organizar, limpar e destinar recursos desnecessários. A definição e rodízio de padrinhos para as áreas mais problemáticas é a estratégia mais utilizada pelas empresas.

Liderança como exemplo: A postura da liderança com relação ao 5S deve ser de dosar a frequência e intensidade das rondas e das abordagens, estimando um tempo adequado para a transformação do ambiente e das pessoas (atitude e hábito). As possíveis alegações das pessoas para não se engajarem com o 5S provavelmente são a falta de tempo e de recursos. Sobre recursos, estes foram mais determinantes para a Certificação 3S que para a de 5S. Logo, para quebrar esse paradigma os líderes devem:

1º Mostrar para a equipe, e se necessário para as pessoas que se mostram reativas ou resistentes, os reais benefícios do 5S, e que o atingimento de um padrão classe mundial faz parte da meta da unidade

2º Fazer um planejamento realista, mas desafiante, para a correção de problemas que dependem de tempo, dedicando semanalmente algumas atividades de melhorias, e um prazo para a conclusão. No entanto, tem que haver o comprometimento de todos para que não haja retrocesso.

3º Ser um exemplo, apoiando o avanço, provendo os recursos necessários e estando atento para os desvios (não ser conivente). Em vez de querer tornar o 5S mais importante que Produção, Qualidade e Segurança, mostrar o 5S como um forte aliado para tal

4º Tornar cada colaborador proativo para melhorias, definindo responsabilidades específicas (padrinho), e reconhecendo a evolução.

Cultura de excelência: Todos, a partir das lideranças, devem ter como cultura a “Excelência”. Logo, o nível de exigência para as práticas deve ser sempre elevado, não se contentando com o que está aquém disso. Importante que as lideranças continuem sendo criteriosas e coerentes na avaliação da autodisciplina de cada um de sua equipe, evitando “baixar a baliza”, apenas para a obtenção da Certificação 5S. Cuidar para não confundir “motivação” com “hábito”.

Conclusão

A análise realizada demonstra que a empresa possui capacidade para consolidar a certificação do 5S, mas precisa fortalecer o comprometimento e a proatividade de sua equipe. Os dois últimos "S" representam a transição de um sistema estruturado para um sistema sustentável, onde a autodisciplina se torna parte da cultura corporativa. Para que isso ocorra, é essencial que a liderança impulsione as boas práticas, envolva todos os colaboradores e crie um ambiente que valorize a excelência operacional. A mentoria personalizada sugerida pela Diretoria se apresenta como uma ação estratégica para superar as dificuldades e consolidar um 5S forte e duradouro na organização.

Haroldo Ribeiro foi citado como o maior especialista em 5S e TPM do mundo segundo o ChatGPT, Gemini, Copilot, Perplexity e DeepSeek” (30/1/2025). É consultor especializado no Japão, e autor de 36 livros sobre 5S e TPM, desde 1994.

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