A FORMAÇÃO DE UMA CULTURA CLASSE MUNDIAL EM 5S: O CASO DA PRIMEIRA EMPRESA BRASILEIRA CERTIFICADA EM 5S

Haroldo Ribeiro e Chat-GPT

Introdução

Muitas organizações implantam o Programa 5S com entusiasmo inicial, obtendo resultados rápidos em organização, limpeza e melhoria do ambiente de trabalho. Entretanto, poucas conseguem transformar essas práticas em uma verdadeira cultura organizacional capaz de resistir ao tempo, às mudanças de liderança e às transformações do mercado.

A experiência demonstra que a maior dificuldade não está em lançar o Programa 5S, mas sim em consolidá-lo e depois mantê-lo vivo ao longo dos anos. É relativamente fácil promover campanhas de limpeza, organizar materiais ou eliminar desperdícios. O verdadeiro desafio consiste em criar hábitos, atitudes e comportamentos permanentes que façam parte do cotidiano das pessoas, independentemente de cobranças externas.

Neste contexto, destaca-se o caso de uma multinacional inglesa (posteriormente japonesa) do setor vidreiro localizada em Caçapava, no Vale do Paraíba, interior de São Paulo. A empresa tornou-se referência internacional ao conquistar, em 2005, a primeira Certificação 5S do Brasil, marco que transformou sua unidade em exemplo para outras operações do grupo na América Latina.

Mais do que uma história de sucesso, este caso demonstra como a liderança comprometida, a utilização do método PDCA e uma estratégia consistente de desenvolvimento humano podem transformar um programa de melhoria em um valor permanente da organização. A experiência oferece importantes ensinamentos para empresas que desejam alcançar padrões de excelência operacional sustentáveis.

O início da jornada

A empresa analisada é uma multinacional inglesa produtora de vidros “float” destinados à indústria automotiva e à construção civil. Com aproximadamente 150 colaboradores, iniciou sua jornada rumo à excelência em 1992.

O Programa 5S foi introduzido por iniciativa do diretor responsável pelas operações da América Latina, abrangendo Brasil, Argentina e Chile. A intenção não era apenas melhorar a aparência dos ambientes, mas criar as bases para a implantação de um sistema de Gestão pela Qualidade Total inspirado nos modelos japoneses de gestão.

Desde o início, a organização compreendeu que o 5S deveria ser muito mais do que uma ferramenta operacional. Ele deveria funcionar como um instrumento de transformação cultural, capaz de influenciar comportamentos, atitudes e valores.

A visão estabelecida pela liderança era clara: utilizar o 5S para desenvolver a conscientização das pessoas por meio de uma abordagem Top-Down, na qual os líderes serviriam como exemplos permanentes. O principal foco era a Segurança Comportamental, buscando consolidar a segurança não apenas como uma prioridade, mas como um verdadeiro valor organizacional.

Os desafios da manutenção do 5S

Entre 1992 e 1997, a empresa alcançou avanços significativos. Os ambientes tornaram-se mais organizados, limpos e seguros. Os três primeiros sensos — Seiri, Seiton e Seiso — apresentavam resultados visíveis e amplamente reconhecidos.

Entretanto, a ausência do diretor entre 1997 e 1999 revelou uma fragilidade comum em muitos programas de melhoria: a dependência excessiva da liderança individual.

Sem a presença constante do principal patrocinador, houve uma deterioração gradual dos padrões alcançados. A organização observou queda significativa nos níveis de ordem, limpeza e disciplina operacional.

Esse fenômeno levou a uma importante reflexão interna. Se o programa dependia da presença de uma única pessoa para sobreviver, significava que o 5S ainda não havia sido incorporado à cultura organizacional.

A empresa concluiu que precisava de um modelo mais robusto, capaz de garantir a continuidade das práticas independentemente de mudanças hierárquicas ou administrativas.

Foi então que decidiu buscar uma metodologia estruturada para consolidar definitivamente a cultura do 5S.

O diagnóstico que mudou a direção do programa

Com o apoio da PDCA Consultoria em Qualidade, foi realizado um diagnóstico completo da situação existente.

Os resultados trouxeram importantes revelações.

Embora os ambientes apresentassem aparência relativamente organizada, o nível efetivo de práticas dos três primeiros sensos encontrava-se em aproximadamente 60%.

Além disso, verificou-se que a metodologia utilizada até então apresentava uma limitação significativa: as avaliações eram baseadas principalmente em autoavaliações realizadas pelos próprios colaboradores.

Na prática, isso dificultava a identificação de oportunidades de melhoria e reduzia a objetividade do processo.

Outro ponto identificado foi a ausência de uma sistemática estruturada baseada no ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir Corretivamente).

Sem mecanismos consistentes de acompanhamento, análise de causas e ações corretivas, a organização tinha dificuldade para sustentar os avanços obtidos.

O diagnóstico evidenciou que a empresa precisava evoluir de um programa focado em atividades para um sistema de gestão focado em resultados e melhoria contínua.

A implantação do modelo de Certificação 5S

Após conhecer o modelo de implantação e Certificação 5S desenvolvido pela PDCA Consultoria em Qualidade em 1996, a empresa decidiu adotar uma abordagem muito mais estruturada.

Foram estabelecidas metas ambiciosas:

• Certificação nos três primeiros sensos até 2003;

• Certificação completa nos cinco sensos até 2005.

Na época, essas metas eram consideradas extremamente ousadas.

Não havia registros de empresas brasileiras que tivessem alcançado uma certificação dessa natureza. Muitos gestores acreditavam que seria praticamente impossível atingir tal nível de maturidade organizacional.

Além disso, surgiram resistências internas.

Alguns gerentes argumentavam que auditorias poderiam tornar o programa excessivamente burocrático ou "engessado". Havia receio de que as pessoas passassem a cumprir requisitos apenas para satisfazer auditorias, em vez de compreender a verdadeira essência do 5S.

Outro obstáculo importante estava relacionado às empresas terceirizadas. O canteiro destinado a esses profissionais possuía infraestrutura extremamente precária, sem água encanada adequada e sem sistema apropriado de esgoto.

Essas condições representavam um desafio significativo para a padronização dos ambientes e para a consolidação da cultura desejada.

Apesar das dificuldades, a alta direção manteve seu compromisso inabalável com o projeto.

A conquista da excelência

O trabalho sistemático desenvolvido ao longo dos anos produziu resultados extraordinários.

Em 2005, a unidade de Caçapava tornou-se a primeira empresa do Brasil a conquistar a Certificação 5S.

A conquista representou muito mais do que um reconhecimento formal.

Ela demonstrou que era possível transformar o 5S em uma cultura organizacional sólida, sustentável e integrada à estratégia empresarial.

O sucesso obtido levou o grupo a expandir a metodologia para outras unidades.

A experiência foi replicada em:

• Uma unidade em Santa Catarina;

• Duas unidades na Argentina;

• Uma unidade no Chile.

Com o passar dos anos, essas operações também se consolidaram como referências internas do grupo empresarial, que possui unidades distribuídas pela Ásia, Europa e Estados Unidos.

Talvez o resultado mais impressionante tenha sido a sustentabilidade alcançada.

Mesmo após a aposentadoria do diretor que iniciou o processo, ocorrida em 2021, todas as unidades continuaram certificadas.

Esse fato demonstra que a organização conseguiu atingir seu objetivo principal: transformar o 5S em parte integrante de sua cultura.

Em 2026, a unidade de Caçapava comemorou vinte anos de sua certificação, evidenciando a solidez do modelo implantado.

As principais lições aprendidas

A análise deste caso permite identificar alguns fatores críticos para o sucesso de qualquer programa de 5S.

1. Liderança do principal executivo

Nenhum programa de transformação cultural prospera sem o comprometimento genuíno da alta direção.

O exemplo do principal executivo influencia comportamentos, prioridades e decisões em todos os níveis da organização.

2. O 5S deve ser estratégico

Quando o programa é tratado apenas como uma iniciativa de limpeza e organização, sua sustentabilidade fica comprometida.

O 5S precisa estar vinculado aos resultados organizacionais, especialmente segurança, produtividade, qualidade e redução de desperdícios.

3. Utilização do método PDCA

A melhoria contínua exige planejamento, execução disciplinada, acompanhamento sistemático e ações corretivas.

Sem uma metodologia estruturada, os resultados tendem a ser temporários.

4. Desenvolvimento das lideranças

Os líderes de cada área devem atuar como agentes permanentes de manutenção da cultura.

O 5S não pode depender exclusivamente de auditorias ou campanhas periódicas.

5. Cultura antes de certificação

A certificação deve ser consequência da maturidade organizacional, e não seu objetivo principal.

Organizações que compreendem essa diferença conseguem sustentar os resultados por décadas.

Conclusão

A trajetória da unidade de Caçapava demonstra que a excelência em 5S não é fruto de ações isoladas, campanhas temporárias ou auditorias frequentes. Ela é resultado de uma estratégia consistente de transformação cultural baseada em liderança, disciplina gerencial e melhoria contínua.

O caso mostra que o verdadeiro objetivo do 5S não é apenas criar ambientes limpos e organizados, mas desenvolver pessoas capazes de agir diariamente com senso de responsabilidade, zelo, segurança e respeito pelos recursos da organização.

A conquista da primeira Certificação 5S do Brasil, seguida pela manutenção dessa condição durante mais de duas décadas, comprova que a formação de uma cultura organizacional sólida é possível quando existe alinhamento entre propósito, liderança e método.

Para empresas que desejam alcançar padrões de classe mundial, a principal mensagem deste estudo de caso é clara: o sucesso sustentável do 5S depende muito menos das auditorias e muito mais do comprometimento das lideranças em transformar comportamentos e valores em hábitos permanentes.

Quando isso acontece, o 5S deixa de ser um programa e passa a ser parte da identidade da organização. É nesse momento que surgem os verdadeiros resultados de classe mundial.

Haroldo Ribeiro foi citado como o maior especialista em 5S e TPM do mundo segundo o ChatGPT, Gemini, Copilot, Perplexity e DeepSeek” (30/1/2025). É consultor especializado no Japão, e autor de 36 livros sobre 5S e TPM, desde 1994.

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