Gestão Estratégica da Manutenção e a Gestão de ativos

Por Haroldo Ribeiro

Introdução

No início da apresentação, um dos primeiros slides mostrava que "80% das empresas e pessoas precisam rever e trabalhar os seus processos para obterem melhores resultados!" Enquanto isso, apenas "20% são excelentes" e "30% estão atrasadas". Essa distribuição demonstra que a maioria ainda convive com práticas insuficientes, necessitando transformação cultural e de gestão, segundo o Alan.Segundo ele, a diferença fundamental está em compreender que o que faz a diferença na gestão não é apenas saber o "QUE fazer", mas principalmente "COMO fazer". E, mais do que isso, "fazer acontecer, rápido, com qualidade, respeito à segurança, ao meio ambiente, à saúde e às pessoas". Não é à toa que apenas "cerca de 30% dos gestores de manutenção têm esta cultura. Concluiu ele.

Da próxima figura pode-se concluir:

(*) Corretiva não planejada.

• Empresas atrasadas concentram-se quase totalmente na manutenção corretiva não planejada (~100%), não possuem ações preventivas, preditivas nem engenharia estruturada.

• Empresas medianas já apresentam equilíbrio parcial, com até 50% de corretiva não planejada, 40–60% de preventiva, até 9% de preditiva e alguma atuação ocasional em engenharia.

• Empresas excelentes destacam-se por terem menos de 10% de corretiva não planejada, menos de 30% de preventiva, mais de 50% de preditiva e engenharia de manutenção sistematizada.

Em síntese: a excelência é alcançada quando a manutenção deixa de ser predominantemente corretiva não planejada e passa a ser preditiva e apoiada por uma engenharia estruturada, garantindo confiabilidade, disponibilidade e competitividade sustentáveis.

Já na figura próxima a conclusão é:

Empresas que atingem padrão classe mundial apresentam:

• Disponibilidade maior que 97%, contra 80–95% da média.

• Perda por falha em equipamentos menor que 1%, frente a mais de 5% na média.

• OEE (eficiência global dos equipamentos) acima de 80%, enquanto a média varia de 40–70%.

• Cumprimento da programação planejada acima de 90% e mais de 85% de trabalhos planejados, frente a médias de apenas 30–50% e 10–40%.

• Falta de materiais em estoque reduzida para 1–2%, contra 5–10% da média.

• Defeitos detectados antes da falha em mais de 95% dos casos, frente a 50–80% na média.

Em síntese: organizações de classe mundial diferenciam-se por transformar a manutenção em um processo altamente planejado, preditivo e confiável, reduzindo perdas e aumentando a eficiência operacional para patamares sustentáveis e de excelência.

Após esta introdução, Alan fez comentários que merecem atenção e reflexão. O texto que segue, são o resumo de sua apresentação.

Evolução da Gestão

No passado, predominava a "visão tecnológica – técnica". Já na virada do milênio, surgiu um novo paradigma que é a gestão de cada processo, chegando em meados de 2014 a "Gestão de Ativos". É importante não confundir o "Gerenciamento da Manutenção" com a "Gestão de Ativos". A realidade mostra que "grande parte das pessoas e da manutenção são reativas a mudanças! Verdade? Insanidade!!!".Apesar de conceitos como manutenção preditiva existirem "há mais de 50 anos", sua aplicação ainda não é universal. Da mesma forma, a "busca da causa básica das falhas é indispensável, mas..." nem sempre cumprida. A inovação da gestão, através da Gestão de Ativos, também é conhecida, "mas..." nem sempre aplicada com consistência. Exemplos práticos demonstram os ganhos: uma empresa do setor elétrico reduziu em "58% o custo operacional (OPEX)", aumentou em "12,3% a disponibilidade operacional", reduziu em "89% as paradas não programadas" e ainda reduziu em "14% o prêmio de seguro".

A Questão da Manutenção

Um princípio central é que "manutenção corretiva não planejada maior que 10%, para ativos importantes, pode ser considerado o fracasso da manutenção". A estratégia deve sempre buscar o equilíbrio entre "Custo – Risco – Resultados". Por isso, reforça-se a mensagem: "Manutenção não é custo! Manutenção é controle de risco!".Esses riscos envolvem "não cumprimento do plano de produção, ocorrências operacionais, acidentes pessoais e agressão ao meio ambiente". A missão da manutenção é clara: "Garantir a disponibilidade e a confiabilidade dos ativos de modo a atender a um processo de produção (ou de prestação de serviços), com segurança, preservação do meio ambiente e custos otimizados".

Tipos de Manutenção X Resultado

A disponibilidade dos ativos deve ser vista de forma sistêmica. Isso exige aumentar o "MTBF – Mean Time Between Failure" e reduzir o "MTTR – Mean Time To Repair". O desafio é deixar de atuar apenas no "pronto socorro" e evoluir para o que Kardec chama de atuar em todo o processo para reduzir a chegada dos ativos no “pronto socorro”. Entre as melhores práticas destacam-se: "privilegiar a manutenção preditiva e a engenharia de manutenção"; "analisar a causa básica de falhas, priorizando os ativos mais críticos"; adotar o "planejamento, programação e controle da manutenção (PPCM)", tendo como meta que "tudo que é planejado é de melhor qualidade, mais seguro e de custo otimizado".As metas estratégicas incluem: "atender o programa de produção", "manter a disponibilidade requerida", "atender à legislação ambiental dos efluentes", "otimizar o custo operacional" e "atingir benchmark em disponibilidade e segurança".

Nas figuras abaixo, podemos concluir:

• A manutenção corretiva não planejada gera baixos resultados e custos altos no longo prazo, sendo o estágio menos eficiente.

• A manutenção preventiva traz melhoria em resultados, mas ainda não atinge níveis de excelência.

• A manutenção preditiva eleva significativamente os resultados, com custos otimizados.

  A engenharia de manutenção, representam os níveis mais avançados, com maiores resultados para a organização, mesmo com investimentos mais elevados.

Em síntese: quanto mais evoluída for a estratégia de manutenção — saindo do modelo reativo e avançando para preditiva, prescritiva e de engenharia — maiores são os resultados em confiabilidade, disponibilidade e competitividade, justificando plenamente o investimento adicional em tecnologia, planejamento e gestão estruturada.

Sobre os custos por tipo de manutenção e o impacto direto sobre o faturamento, Alan apresentou os seguintes resultados:

• A manutenção corretiva não planejada é a mais cara, custando pelo menos ≥ 2 vezes mais que a referência.

• A manutenção preventiva custa em torno de 1,5 vez mais.

• A manutenção preditiva e a corretiva planejada representam o custo base (1x), sendo as mais econômicas e sustentáveis.

• Em média, o custo da manutenção representa 4,11% do faturamento da empresa.

• No entanto, o maior problema não é esse percentual, mas sim que o custo da perda de produção (faturamento perdido) é incomensuravelmente maior.

Em síntese: investir em estratégias planejadas (preditiva e corretiva planejada) não apenas reduz custos diretos, mas principalmente evita perdas muito mais graves de faturamento, colocando a manutenção como fator estratégico de competitividade.

Sobre a manutenção preditiva, a figura próxima demonstra:

• O retorno sobre o investimento (ROI) pode ser até 10 vezes maior.

• Há redução nos custos de manutenção de 25% a 35%.

• A eliminação de falhas chega a 70% a 75%.

• A redução nas paralisações varia entre 35% e 45%.

• O aumento da produção alcança 20% a 25%.

O gráfico comparativo mostra de forma clara que:

• A manutenção corretiva não planejada traz apenas 10% de ganhos.

• A preventiva eleva esse número para 30%.

• Mas é a preditiva que atinge o patamar de 50%, consolidando-se como a estratégia de maior impacto positivo.

Em síntese: a manutenção preditiva não só reduz custos e falhas, mas também amplia a disponibilidade e a competitividade da empresa, sendo a abordagem mais eficaz para resultados sustentáveis.

Caso Prático: Porto de Minério

Um exemplo emblemático é o de um porto de minério. Sua capacidade de projeto era de "120 milhões de toneladas/ano", mas a capacidade operacional estava em "96 milhões de toneladas/ano" devido ao gargalo dos viradores de vagões.O problema crítico era a "manutenção corretiva não planejada", que somava "1.050 horas/mês". A meta estabelecida foi reduzi-la para "300 horas/mês" em até 24 meses. Perguntava-se: "Este sonho era uma utopia? Era possível avançar mais?".A solução envolveu a formação de um "grupo multifuncional", incluindo manutenção, operação, engenharia, inspeção, suprimento e RH, tendo como coordenador o diretor do porto. O fator crítico de sucesso foi explicitado: "trabalho em equipe".A mudança foi estratégica: sair do "foco no reparo" para o "foco na eliminação da causa"; do "foco na manutenção" para o "foco no negócio". Como resultado, houve "aumento da capacidade produtiva em 25%" e um "aumento potencial de faturamento de ~US$ 2,5 bilhões/ano".

Manutenção e Planejamento Estratégico da Organização

É importante compreender que "a manutenção tradicional é, normalmente, não focada nas metas estratégicas da organização". Por isso, "cerca de 70% de empresas e pessoas estão nesta cultura equivocada".

O conceito central da Gestão de Ativos é: "o que os ativos podem fazer pela empresa". Enquanto isso, o gerenciamento de manutenção limita-se a "o que você pode fazer pelos ativos". Dessa forma, Kardec reforça: "Não existe gestão de ativos (gestão empresarial) excelente com o gerenciamento de manutenção atrasado".A visão do ciclo de vida dos ativos mostra que a participação da operação e da manutenção é direta em todas as etapas, desde o projeto básico até a reforma ou descarte. Isso significa que "a manutenção e a operação são funções estratégicas da organização impactando, diretamente, os resultados". E conclui: "a manutenção e a operação são os pilares de sustentação da gestão de ativos".

Encerrando, a mensagem de Alan é clara: "Não basta adquirir um novo conhecimento, é preciso implementá-lo". Esse chamado à ação resume a essência da gestão moderna de ativos: conhecimento sem execução não gera transformação. A excelência exige disciplina, foco no risco, alinhamento estratégico e trabalho em equipe.

Alan Kardec é Engenheiro Mecânico pela UFMG, especialista em Engenharia de Equipamentos de Petróleo pela Universidade da Petrobras e em Gestão Estratégica de Manutenção pela ISO, na Suécia.

Ao longo de sua carreira, ocupou funções de grande relevância, tendo sido Gerente de Manutenção, Engenharia, Segurança e Suprimento em refinarias, Gerente Geral da Refinaria de Paulínia, Gerente Executivo da Petrobras/Refino no Brasil e Presidente da Petrobras Biocombustível. Entre junho de 2023 e dezembro de 2024, atuou como consultor de Refino da Presidência da Petrobras.

Na área associativa, foi Presidente da Abraman – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos e, atualmente, é membro do Conselho Deliberativo e do Comitê de Gestão de Ativos da entidade.

É autor e coautor de 11 livros nas áreas de Gestão de Ativos, Manutenção – Função Estratégica (best-seller), Gestão e Avaliação Empresarial, Confiabilidade, Terceirização, Manutenção Preditiva, entre outros temas.

Atua também na formação de profissionais como Professor Convidado em cursos de pós-graduação na UFRJ e na Fundação Gorceix.

Possui as certificações internacionais CAMA – Certified Asset Management Assessor e CSAM – Certified Senior Asset Management.