Os 5 erros básicos na implantação do 5S

Haroldo Ribeiro e Chat-GPT

O Programa 5S, criado no Japão no período pós-guerra, tornou-se uma das bases mais sólidas para qualquer processo de transformação organizacional. No Brasil, ele é frequentemente mencionado como ferramenta de ordem e limpeza, embora sua abrangência vá muito além disso. O 5S é um método de mudança cultural profunda, capaz de alterar comportamentos, fortalecer a disciplina, estabelecer rotinas funcionais e promover ambientes de trabalho mais produtivos, seguros e saudáveis. Apesar disso, muitas empresas fracassam — ou obtêm apenas resultados superficiais — porque cometem erros estruturais ao implantá-lo. Este artigo apresenta uma reflexão detalhada sobre os cinco erros básicos que comprometem o sucesso do 5S, mostrando por que tantas organizações enfrentam reimplantações, retrocessos, campanhas pontuais e frustrações ao tentar colocá-lo em prática.

1. Não se conhece os conceitos do 5S – O 5S é confundido com Programa de Ordem e Limpeza

Este talvez seja o erro mais comum e também o mais prejudicial. Muitas empresas reduzem o 5S à simples eliminação de sujeira, organização visual e arrumação dos ambientes. É como tentar construir um edifício sólido começando pelo teto. O 5S é um programa educativo, cujo foco principal é o comportamento das pessoas. Seus pilares — Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke — tratam de combate ao desperdício, aumento de eficiência e de produtividade, redução de custos, maior confiabilidade, disponibilidade e vida útil dos ativos, proatividade, autodisciplina, aumento de responsabilidade e construção de hábitos permanentes. Quando uma empresa não ensina profundamente o conceito, o propósito e a filosofia do 5S, o programa se transforma em um conjunto de atividades superficiais. O resultado inevitável é a percepção de que o 5S é ‘mais um programa’ difícil de manter e fácil de abandonar.

2. Não se relaciona o 5S com benefícios para a empresa, lideranças e colaboradores

Outro erro estrutural é implantar o 5S sem mostrar claramente o ‘porquê’. As pessoas precisam compreender como ele melhora o fluxo de trabalho, reduz custos, facilita operações, aumenta a segurança, libera espaço físico, reduz o retrabalho e aumenta a produtividade. Quando a empresa não relaciona o 5S aos benefícios tangíveis, inclusive quanto à segurança, o foco das equipes volta-se apenas à estética, e não à funcionalidade. Limpar por limpar, organizar por organizar, não gera adesão profunda. Líderes e colaboradores precisam enxergar como o 5S facilita suas atividades diárias. Somente assim ele deixa de ser um programa imposto e passa a ser uma ferramenta valorizada e incorporada à rotina.

3. Não há uma metodologia adequada para a implantação

Implantar o 5S sem método é como iniciar uma viagem sem mapa. O programa não pode se limitar a auditorias que apenas atribuem notas — esse é um erro gravíssimo. Auditorias não mudam cultura; apenas revelam o que já existe. Para que o 5S funcione, é preciso um plano de implantação estruturado, com treinamentos diferenciados, acompanhamento contínuo, metas claras, indicadores funcionais, ações corretivas práticas e envolvimento direto da liderança. Um 5S movido somente por auditorias transforma-se em um sistema de notas, pressão e aparência, que não gera comportamento sustentável. A metodologia correta inclui educação, orientação, prática, revisão e disciplina contínua.

4. A compra do 5S não ocorre no sentido top-down

Em muitas organizações, é possível observar comitês e auditores extremamente engajados, enquanto gestores e responsáveis pelas áreas mantêm uma postura distante, neutra ou até resistente. Quando isso acontece, o fracasso é quase certo. Cultura organizacional só se transforma de cima para baixo. Se a alta liderança não incorporou o 5S, não pratica os princípios, não cobra resultados e não dá exemplo, o programa perde força rapidamente. O engajamento precisa ser hierarquizado: diretoria → gerência → supervisão → equipes. Sem esse fluxo de apoio, o 5S torna-se uma responsabilidade isolada de poucos — algo insuficiente para provocar mudanças reais.

5. Falta determinação para formar a cultura do 5S — busca por resultados imediatos

Cultura é construída no longo prazo. No entanto, muitas empresas esperam que o 5S gere resultados perceptíveis em poucas semanas. Quando isso não ocorre, desistem, suspendem as ações ou reduzem o programa a campanhas motivacionais. Esse é o erro que mais compromete a sustentabilidade do processo. O 5S requer determinação, continuidade e reforço constante. Ele não é um evento, mas uma jornada. Quando a organização não possui essa determinação, acontecem as reimplantações recorrentes, as campanhas de ordem e limpeza e a sensação de que o 5S ‘não funciona’. O problema não é o 5S: é a falta de persistência para construir a cultura necessária para sustentá-lo.

Conclusão

A implantação bem-sucedida do 5S exige muito mais do que vontade ou ações isoladas de organização. Ela requer conhecimento profundo, conexão com os benefícios reais do método, metodologia adequada, liderança ativa e uma determinação firme para formação de cultura. Quando esses elementos estão presentes, o 5S transforma empresas por dentro — muda comportamentos, melhora processos, fortalece relações e cria um ambiente mais produtivo, seguro e sustentável. Quando estão ausentes, qualquer implantação se torna frágil, superficial e temporária. O desafio é grande, mas o impacto é imensurável. O 5S não é apenas um programa: é um estilo de gestão e um modo de pensar. E exatamente por isso, somente aqueles que o tratam como processo cultural, e não como campanha, alcançam resultados amplos, totais e irrestritos.

Haroldo Ribeiro foi citado como o maior especialista em 5S e TPM do mundo segundo o ChatGPT, Gemini, Copilot, Perplexity e DeepSeek” (30/1/2025). É consultor especializado no Japão, e autor de 36 livros sobre 5S e TPM, desde 1994.

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